유능한 리더의 두뇌 작동원리(1)논리보다는 감성

이제 유능한 경영자들이 의사 결정를 내리는 방식에 대해 우리가 알고 있는 많은 지식을 잊어버리는 것이 좋을 듯 하다.

예를 들어, 우리는 짧은 마감시한이 영감을 불러일으킨다“고 알고 있지만 이는 사실이 아닌 경우가 많다. 마감시한이 짧으면 보통 비생산적이며 사람들이 창의성을 발휘해야 할 때 오히려 창의성을 감소시킨다.

또 우리 대다수는 문제 해결을 시도할 때 이성적인 판단에 근거한다고 가정한다. 그러나 사실, 위대한 전략가들은 두뇌의 감성적이고 직관적인 부분을 훨씬 더 많이 사용하는 듯 하다.

이같은 결과가 뇌신경 영상을 통해 파악됐다. 과학자들이 첨단 기기를 활용해 사람들이 업무를 수행하거나 문제를 놓고 고심할 때 두뇌에서 어떠한 일이 일어나는지에 대한 뇌신경 지도를 만들고 있다. 이 연구는 아직 초기 단계이긴 하지만 과거에는 불가능했었던 놀라운 기회를 제공하고 있다.

연구팀은 이제 사람들이 설명은 고사하고 볼 수도 없는 프로세스, 즉 인간의 두뇌가 상황에 어떻게 반응하는지를 살펴볼 수 있다. 그를 통해 지도자들이 어떻게 현명한 선택을 하는지와 다른 이들이 지도자들의 선례를 배울 수 있는 방법에 대한 훨씬 더 명확한 그림이 제시될 것으로 전망된다.

연구팀이 현재까지 발견한 결과 몇 가지를 소개한다.

혁신을 원한다면 마감시한에 연연해 하지 말라

우리는 종종 타성을 떨쳐버리고 업무 완수에 초점을 맞추는데 있어 마감시한이 도움이 된다고 보고 있다. 그러나 두뇌에 대한 연구에 따르면 우리의 관념과는 정반대되는 개념이 옳은 것으로 나타났다. 마감시한은 종종 우리의 사고를 제한하고 훨씬 더 어리석은 의사 결정을 내리게 할 수도 있다.

이 연구를 수행한 리차드 보야치스는 앤소니 잭 등과 함께 마감시한이 짧으면 사람들의 긴박감과 스트레스 지수가 올라간다는 사실을 파악했다. 마감시한에 쫓기는 경우, 문제 해결을 담당하는 두뇌의 ‘긍정적인 업무’ 통신망에서 더 활발한 움직임이 감지됐기는 했지만 이 부분은 창의적인 아이디어를 관장하지는 않는다.

“연구 결과에 따르면 마감시한에 대해 더 많은 스트레스를 받을수록 문제 해결을 위해 다른 접근 방식을 생각할 가능성이 더 낮아진다”고 케이스웨스턴리저브대의 보야치스 박사는 설명했다. 그는 “조직 내에서 사람들이 반드시 고정관념의 틀에서 벗어나야 하는 바로 그 순간에 그 틀을 깨닫지도 못한다”고 지적했다.

한 예로 소프트웨어 신제품을 빨리 내놓으라는 압력을 받은 IT 관리자는 모든 버그를 수정하기 위해 허둥댈 수도 있다. 압박을 덜 받으면 그는 한발짝 물러나서 애초에 이 모든 문제가 발생한 이유를 자문해 보고 더 잘 작동되고 결함이 발생되지 않았던 코드를 만들 수 있는 전혀 다른 접근방식을 떠올리게 될 수도 있다.

그렇다면 기업이 마감시한을 없애야 할까? 대다수 경우에 그렇게 하는 것은 비현실적이다. 코칭 업체 ‘뉴로비즈니스그룹’을 창업한 스리니 필레이 하버드 의대 임상학 조교수는 직원이 스트레스를 덜 받도록 하고, 심지어 압박을 받는 상황에서도 두뇌의 창의적인 부분을 활용할 수 있도록 기업이 도움을 제공하라고 제안한다.

그것을 가능케하는 기술 하나는 명상과 같은 활동을 통해 자유롭게 생각을 펼칠 수 있는 방법을 배우도록 하는 것이다. 그러한 정신 상태에서 창의력을 관장하는 두뇌 부위가 활발하게 활동하는 경향을 보인다. “보통 사람들이 생각을 하다가 벽에 부딪히면 더 깊이 파고들어 생각한다”면서 그는 “신경과학 연구 결과에 따르면 다른 관점에서 생각하는 것이 더 중요한 것으로 나타났다”고 지적한다.

불확실성이 어리석은 결정을 낳는다

촉박한 마감시한 이외에도 어리석은 결정으로 이어지는 다른 압박 요인이 있다. 자신의 일자리나 직장의 미래가 위태롭다는 느낌과 같은 불안함으로 인해 잘못된 결정을 내리게 될 수도 있다.

필레이 교수는 불안감이 분노 및 혐오감을 관장하는 두뇌 부분을 활성화시켜 자연스럽게 특정한 유형의 결정을 내리게 만든다는 점을 발견한 한 연구 결과를 인용했다. 그는 “불안한 시기에는 극도로 비관적인 느낌에 따라 행동을 취하기 시작한다”고 지적했다.

그는 그 연구에 따르면 피실험자의 75%가 불확실한 상황에서 좋지 않은 일이 일어날 것이라는 잘못된 예측을 한다는 점이 문제라고 말한다. 두려움과 우려에 따라 나타나는 반응과 결정은 전적으로 잘못된 행동으로 판명날 수도 있다.

어떤 기업이 경기 침체기를 헤쳐 나가느라 어려운 시기를 보내고 있다고 가정해 보자. 암울한 전망에 사로잡힌 관리자는 직원 충원이나 새 장비 구입에 지나치게 비관적인 시각을 갖게 될 수도 있다. 그러나 바로 그같은 투자가 업계에서 유리한 고지를 점하기 위해 반드시 필요한 조치일 수도 있다.

오늘날 불확실성이 많은 직장에서 나타나는 전형적인 특징이라는 점을 감안해 볼 때, 해결책은 그것을 피하는 것이 아니라 수용하는 방법을 습득하는 것이다. “자신의 반응이 실제 상황보다 과장될 가능성이 있다는 점을 인식하는 것이 중요하다”고 필레이 교수는 조언한다.

최근 필레이 교수는 한 에너지 대기업의 경영자들을 대상으로 불확실한 시기에 내리는 의사 결정과 관련해 코칭을 제공했다. 또 어떠한 결정도 최종적인 것이 아니며 상황이 변화하면 항상 추후에 재평가를 할 수 있다는 점을 이해시키는데 초점을 맞췄다. 그렇게 생각하면 압박감에서 벗어나 더 자유롭게 행동할 수 있게 된다고 그는 부연했다. 불확실한 상황에서 비관적인 사고를 수용하려는 자신의 성향을 인식하고 보다 긍정적인 측면에서 문제를 새롭게 바라봄으로써 의식적으로 그러한 비관론에 맞서 싸우는 것도 효과적인 방법이 될 수 있다.

유능한 리더의 두뇌 작동 원리(2), 채찍이 아니라 당근

유능한 지도자는 사실 이외의 요소들도 고려한다

모든 이가 불필요한 곁가지는 쳐내고 엄연한 사실만을 추구하는 빈틈없는 의사 결정자의 전형적인 유형에 대해 잘 알고 있다. 그러나 연구팀은 사실이라는 것이 생각보다 훨씬 더 복잡하다는 점을 파악하고 있다. 연구에 따르면 유능한 지도자들은 논리보다는 감성을 훨씬 더 많이 활용하는 듯 하다.

에모리대의 경영학 교수이자 정신 의학 부교수인 로더릭 질키는 경영자들이 전략적인 결정을 내릴 때 이들의 두뇌에서 어떠한 활동이 일어나는지를 보기 위해 동료들과 함께 연구를 수행했다. 연구팀은 중견 경영자들에게 일련의 경영 시나리오를 제공하고 상황에 대한 분석과 권고를 해달라고 요청했다. 경영자들이 이 일을 수행하는 동안 연구팀은 기능적 뇌 자기 공명 영상을 통해 이들의 두뇌를 스캐닝했다.

연구팀은 계획 수립 및 이성적인 사고 등을 담당하는 것으로 알려진 전전두엽 피질에서 많은 활동이 일어날 것이라고 예상했다. 물론 그 부분에서 활동이 일어나긴 했지만 다른 부분에서 더 활발한 활동이 감지됐다. 바로 사회적 및 감성적 사고를 관장하는 부분이었다. 피실험 대상 중에서 더 유능한 전략적 사고가들의 경우에는 이 감성적인 부분에서 훨씬 더 활발한 활동이 감지됐다.

“잠정적으로 내릴 수 있는 결론은 전략에 능한 이들이 논리 및 이성에만 의존하기 보다는 감정이나 느낌을 더 잘 활용해 전략을 도출한다는 것”이라고 연구 기관 ‘뉴로리더십’연구소의 데이빗 록은 분석했다.

한 예로 기업의 수익성을 개선하라는 과업을 맡은 평균적인 관리자는 감원을 포함한 비용 절감 프로그램을 개시하고 그로 인해 파생되는 감정적인 반응은 나약함으로 치부해 버릴 수도 있다. 그러나 전략적 사고에 능한 관리자는 그러한 감정에 주의를 기울이고 비용 절감 정책이 직원 사기, 직원 근속율 및 생산성과 같은 요소에 끼칠 장기적이고 포괄적인 영향을 충분히 고려한다. 그 결과, 채산성을 개선하기 위한 다른 방식을 도출할 수도 있다.

다른 뇌 신경 영상 연구 결과에 따르면 사회적 및 분석적 사고를 하는데 있어 매우 다른 두뇌 부분들이 활용되고 사회적인 사고가 과거에 생각했던 것보다 더 중요한 역할을 수행하는 것으로 나타났는데, 이 연구 결과와도 일치한다. 즉, 다른 이들의 시각을 통해 문제를 바라볼 수 있는 현명한 능력을 갖추는 것이 분석 능력을 갖추는 것 만큼이나 중요하다는 것이다.

예를 들어, 논란의 소지가 많은 새 전략을 시행하고자 하는 평균적인 지도자들은 새 전략으로 인해 어떠한 일이 일어날 것이라고 고지하는 것만으로 충분하다고 가정할 수도 있다. 그들은 직원들이 논의에서 배제돼 자신들의 일자리가 위태로워졌다고 느낄 수도 있다는 점을 인식하지 못한다. 뛰어난 지도자는 전 직원을 논의에 포함시킬 필요성과 단순히 명령만을 내려서는 안 된다는 점을 본능적으로 인식한다.

록 박사는 “조직 내에서 결정을 내릴 때, 직원들과 그들의 반응도 고려할 필요가 있다”며 “많은 전략들이 실패하는 이유는 이 전략이 직원들에게 영향을 미칠 때 어떠한 일이 발생할 것인가를 관리자가 충분히 숙고하지 않았기 때문”이라고 덧붙인다.

문제는 많은 사람들이 사회적 사고와 분석적 사고 사이에서 전환할 때, 이 둘을 효과적으로 사용하지 못한다는 것이다. “분명 우리의 두뇌는 특히 이성과 감성 사이에서 전환할 수 있는 능력을 갖추고 있지만 그 능력을 잘 활용하지 않는다. 우리가 특정한 고정관념을 갖게 되면 그 관념이 굳어지는 경향이 있다”고 캘리포니아대의 매튜 리버맨 심리학 교수는 지적한다.

그는 시정할 부분을 단순히 자신에게 상기시키는 방법이 도움이 될 수 있다고 말한다. 예를 들어, 회의에 참석할 경우에 자신이 수치와 분석에 집착하는 경향이 있다는 점을 인식하고 있다면 회의실에서 다른 이들의 의견을 경청하라는 메모를 일정한 간격을 두고 보는 것도 방법이 될 수 있다.

지도자는 항상 긍정적인 사고를 지녀야 한다

이 연구는 의사 결정 이외에도 휼륭한 지도자들이 다른 이들을 어떻게 감화시키는지도 살펴보았다. 지도자들과 그들이 지휘하는 부하 직원들을 살펴본 결과, 그 비결은 채찍이 아니라 당근에 있는 듯 했다.

보야치스 박사를 포함한 연구팀은 유능한 지도자들과의 상호작용을 떠올릴 때 사람들의 두뇌에서 어떤 활동이 일어나는지를 두뇌 스캐닝을 통해 관찰했는데 긍정적인 코칭을 받은 이들을 조사한 또 다른 연구들과 매우 유사한 결과가 도출됐다. 긍정적인 감정을 담당하는 두뇌 부분과 더불어 사회적 사고를 관장하는 부분에서 활발한 활동이 감지된 것이다.

가장 훌륭한 지도자들은 격려, 칭찬, 보상과 같은 방식을 통해 직원들에게 효과적인 동기부여를 하고 그 결과, 직원들 사이에서 끈끈한 감정적 유대와 목적 의식이 생기도록 하는 것으로 나타났다.

보야치스 박사는 “우리는 업무를 완수하기 위해서 부정적이고 냉혹해야 한다는 사고를 여전히 버리지 못하고 있다. 그러나 가장 인간적인 차원에서 볼 때 이는 사실이 아니라는 점이 연구를 통해 판명됐다. 성별이나 문화적 차이 등과는 관련이 없다. 두뇌의 작동 원리와 관계가 있다”고 언급했다.

한편, 다른 연구팀은 지도자들 자신의 두뇌 작동 원리를 조사 중이다. 데이빗 월드맨 애리조나대 경영학 교수는 피에르 발사자드를 포함한 동료들과 함께 기업 경영자, 창업가, 군 장성들을 대상으로 뇌 영상을 연구해 왔다. 유능한 지도자와 무능한 지도자간의 뇌파 활동의 차이를 파악하는 것이 이 연구의 목표다.

연구를 통해 도출된 결과 하나는 감화를 주는 지도력과 관련된 것이다. 이는 비전을 명시해 사람들에게 영감을 불어넣고 자신의 전략을 신뢰하게 만드는 능력을 의미한다. 이러한 지도자들은 큰 그림을 볼 수 있을 뿐 아니라 이 그림을 명확한 언어로 제시해 다른 이들에게도 전파할 수 있다.

결정적으로 연구팀은 이 능력이 뇌의 특정 부분들을 연계시켜 활용하는 것과 밀접한 관련이 있다는 점을 발견했다. 유능한 지도자는 이를 자연스럽게 활용하는 반면 무능한 지도자들은 사용하지 않는 것으로 나타났다.

이제 월드맨 박사와 그의 동료들은 해당 뇌 부분을 활용하도록 사람들을 훈련시킴으로써 연구 결과를 통해 얻은 지식을 실상에 적용하기 위한 시도를 하고 있다. 이 과정에는 ‘뉴로피드백’ 기술이 활용된다. 뉴로피드백이란 뇌파를 통제하는 바이오피드백(biofeedback)과 신경이란 의미의 접두사 뉴로(neuro-)를 결합시킨 용어로 뇌파 훈련을 의미한다. 사람들이 영화와 같은 스크린 상의 활동을 보는 동안 컴퓨터가 이들의 뇌파 패턴을 측정한다. 그 후에 컴퓨터가 이들의 긍정적 또는 부정적 사고를 강화시킨다.

예를 들어 사람들이 정상적인 뇌파를 보이지 않는 경우, 이들이 보고 있는 화면이 흐릿해질 수도 있다. 이들이 올바른 뇌파를 보이는 경우에는 화면이 다시 선명해지는 식이다. 점차로 사람의 두뇌는 긍정적으로 강화된 사고를 따라가는 방법을 습득하게 된다.

이 코칭은 훈련이 끝날 때쯤 훈련 대상자의 두뇌가 자연스럽게 선지적인 지도력 부분을 활용하게 될 것이라는 이론을 바탕으로 하고 있다. 또 훈련을 받은 이들이 더 쉽게 타인들에게 영감을 불어넣을 수 있게 되기를 희망하고 있다.

“우리는 뉴로피드백을 통해 지도자들이 발상의 전환을 할 수 있도록 지원하는데 있어 올바른 출발선상에 서 있다”고 월드맨은 설명했다. 그는 “이 훈련은 많은 연구를 기반으로 하고 있다. 또 더 훌륭한 지도자의 특징을 보여주는 뇌 활동 패턴을 파악해 사람들에게 직접 컴퓨터로 훈련을 제공함으로써 그들이 이 패턴을 스스로 개발할 수 있도록 하자는 것이 취지”라고 덧붙였다.

그는 이 기술이 이미 주의력 결핍 장애 치료와 같은 여타 분야에서 활용되고 있다고 말한다. 그러나 뉴로피드백이 지도력을 발전시키는데 있어 효과를 발휘한다고 연구자들이 확신하기까지는 더 많은 연구가 진행될 필요가 있다. 효과가 입증된다고 하더라도 코칭과 같이 보다 전통적인 기술과 연계돼 활용될 가능성이 가장 높다.

“우리는 뉴로피드백이 지도력 개발을 위한 중요한 기술이 될 수 있다고 본다”고 그는 말한다.